供應鏈成本控制

時至今日，制造商、供應商和最終客戶之間的協(xié)作日益加強，因為許多公司已經(jīng)意識到他們可以一起努力，降低供應鏈中的多余成本，但是這種類型的合作展開運作之前，公司之間必須相互信任。“如果供應鏈中各方關系十分緊張，合作者試圖開展這種形式的協(xié)作地話，往往摸不著方向。”普華永道合伙人吉姆·吉普森說，“和你的合作者建立一種健康的關系是最基本的先決條件。” 　　增加供應鏈中合作伙伴之間的信任程度一個根本的方法就是建立責任會計管理(ABC/M)。“通過運用精確的成本核算數(shù)據(jù)去管理同步運作的供應鏈，可以使公司之間的猜疑大大減少，合作逐步加強。”ABC技術有限公司行業(yè)關系總監(jiān)蓋瑞克肯斯這樣說。“當所有的合作伙伴真正開始關注自身成本和渠道共享者的成本之時，他們才可以同心協(xié)力去全面降低成本，提高客戶的滿意度。” 　　成本削減三法 　　亞特蘭大安永公司的高級經(jīng)理保羅·博帕斯認為，公司可以通過三種方式應用責任會計管理原則來削減供應鏈成本。首先，要有這樣的協(xié)作協(xié)議，以便供應鏈上下游的合作者同意運用責任會計管理反映出的信息去除多余成本，減少附加到最終用戶身上的總成本。在這種特定情況下，合作伙伴可能共同使用責任會計管理來決定由那個公司執(zhí)行供應鏈中的那個環(huán)節(jié)成本最為便宜，這樣就會在總體上控制成本。“比如說，寶潔公司和克魯格公司可能會共同商量，決定由寶潔來管理一個指定倉庫，因為由寶潔來做更有效率。”博帕斯說，“作為克萊斯勒的供應商，聯(lián)合信號會為克萊斯勒設計六種不同的安全帶裝配方案，每一種方案都要求不同的操作流程。因此，聯(lián)合信號會告訴克萊斯勒它是否可以掌握相同數(shù)目的操作流程，并把他降到三種方法，這樣他們可以為克萊斯勒節(jié)省相當數(shù)量的資金。” 　　一個公司要在供應鏈管理中使用責任會計管理節(jié)省資金，第二種方法是給它的供應商和客戶提供有關責任會計的培訓，鼓勵它們采用這種流程，目的是帶領將合作伙伴走向成功，并教會他們責任會計制度如何能夠使大家節(jié)省成本，吉普森舉了一個例子，他在福布斯制造業(yè)100強中的一家公司工作，這家公司通過分銷商的銷售流程來識別制造商和它的四家分銷商之間誰是成本控制的推動者。 　　這項計劃的第三個目標是從成品離開裝配線到達最終用戶手中這個流程的時間，來確定制造商的總成本，降低相關成本為每位分銷商服務，幫助分銷商更好的理解他們的成本。目前總結出來八大成本削減法包括:控制定單數(shù)量、簡化定購難度、調整訂單頻率、減少出錯或誤差次數(shù)、采取相應的銷售渠道類型、利用不同的運輸方式、增加為不同客戶提供的增值服務數(shù)目、了解最近的付款數(shù)量，在這八種方法中，最需要改進成本的地方是控制定單數(shù)量，不正常的定單數(shù)量會促使成本直線上升。財富雜志排名前100家的公司通過改變定購慣例來消減成本。 　　另外一家鼓勵合作伙伴使用責任會計管理的是歐曼公司，這是一家醫(yī)療器械產(chǎn)品分銷商，產(chǎn)品主要銷往醫(yī)院，這家公司自從1995年開始就在其內部廣泛推廣責任會計管理，并且努力提高采購流程以降低成本。最近，這家公司在它的分銷中心內完成了一項有關責任會計的供應鏈分析。 　　“我們組建了一個功能交叉的責任會計管理供應鏈團隊，包含一系列廣泛的責任交叉面，比如說庫存、成本管理、應付帳目、合同和折扣等。”該公司成本管理總監(jiān)邁克·斯坦佛尼克說，“我們的目標是在供應鏈之內去減少存貨、降低成本和去除沒有附加值的活動，并將工作重點集中到最有效率的合作伙伴身上，我們的結論就是從我們的醫(yī)療產(chǎn)品制造商那兒定購一個集裝箱的貨物，而不是僅僅定購一小部分。” 　　然而，歐曼公司發(fā)現(xiàn)存貨過多是最需要控制的成本，而不是訂單數(shù)量，控制和管理存貨是供應鏈上游和下游中最大的花費，就像醫(yī)院一旦購買就想馬上投入，而制造商一旦制造出來，就想趕緊把它賣出去。 　　邁克·斯坦佛尼克說他增加了歐曼公司發(fā)給供應商的訂單數(shù)量，供應商這樣做也是為了使他的公司有削減成本的動力，斯坦佛尼克的團隊也相應調整了采購次數(shù)，“我們的交叉團隊發(fā)現(xiàn)許多分銷中心每天都從供應商那兒采購，這增加了供應商的成本，因此我們將訂單從每天一次改成每周一次。” 　　除此之外，歐曼公司還開發(fā)了一套供應商分級系統(tǒng)，在這套系統(tǒng)里面可以根據(jù)以前交易的情況，鑒定哪家供應商是符合標準的。在此之前，這家公司要反復計算從每個供應商的提貨量，但是現(xiàn)在它不再計算發(fā)給合格供應商的訂單，結果相關供應商大大降低成本支出。這種管理之所以成功的關鍵就是和客戶和供應商建造信任關系，這種信任程度可以逐步擴展到建立開放式的工作關系，向他們說明你的費用和利潤目標。 　　脆弱的在線協(xié)作 　　為了使自己供應商能夠走出最低價的“泥潭”，許多公司開始逐步使用互聯(lián)網(wǎng)來拍賣采購合同。但是逆向拍賣會使供應商感到緊張，因為他們對自身的成本結構了解的不充分，以至于有時不知道出價低限。ABCTechnologies公司的柯肯斯認為，隨著互聯(lián)網(wǎng)上拍賣網(wǎng)站的出現(xiàn)，電子拍賣和交易的發(fā)展，供應商被迫開始進行成本評估和利潤空間接受程度測評。 　　KPMG咨詢公司負責供應鏈解決方案的執(zhí)行總監(jiān)斯蒂文·戈德同意這樣的說法，他舉了一個例子，在互聯(lián)網(wǎng)上一項逆向拍賣中一個供應商如何被他的制造商客戶榨的毫無利潤。“這家供應商身不由己，它不得不在20家競爭對手中忍受這樣的安排�，F(xiàn)有的供應商獲得了這項工作，正常價格還要打20%的折扣，幾乎使它們分文不賺。” 　　將一個關鍵的供應商置于那種境地可能會導致供應鏈變得脆弱，特別是當你將那些供應商當作戰(zhàn)略合作伙伴時。不要把戰(zhàn)略性的供應商逼得太緊，相反，你要了解供應商的總成本，像運輸和存貨的不同成本控制辦法，想辦法控制這些成本比僅僅要求低價更為重要。另一方面，如果你是一個供應商，結果你在這種拍賣中血本無歸，你最好在進行拍賣之前，詳細了解你里里外外的成本，而責任會計管理在這個環(huán)節(jié)就可以起到作用。